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Mittwoch, 22 April 2015

Change Management im Wandel - Unsere Vorgehensweise

lego-steineEntwicklungsphasen von Organisation

Wir betrachten Organisationen (Unternehmen, Verbände, Vereine, Parteien etc.) als soziale, evolvierende (sich entwickelnde) Systeme. In dieser ständigen Entwicklung/Veränderung hat Lievegood drei typische Phasen identifiziert:

1. die Pionierphase
2. die Differenzierungsphase und
3. die Integrationsphase

Jede Phase hat ihre spezifischen Merkmale und Krisenerscheinungen, wobei jede folgende Phase die Antwort auf die offensichtlichen Schwächen und Grenzen der vorhergehenden ist. Als Ziel von Changemanagement kann die Verwirklichung der Integrationsphase gesehen werden.


1. Pionierphase

1.1. Merkmale

  • Im Mittelpunkt steht die begeisterte Persönlichkeit des Gründers (Pioniers), der meist mit wenigen Mitarbeitern und wenig Kapital einen Betrieb gegründet hat.
  • Die Führung ist autoritär, jedoch Vertrauen und Ansehen bei den Mitarbeitern stützen diesen Stil.
  • Die Organisation ist sehr beweglich – gekennzeichnet durch Improvisation.
  • Systematische Planung und Beschreibung von Abläufen, Richtlinien, Formularwesen etc. fehlen.

1.2. Wann hat sich die Pionierphase überlebt - und warum?

  • Durch starkes Wachstum der Mitarbeiterzahl, des Produktions-  und Dienstleistungsumfanges oder des Marktes:
    Dadurch kommen die Stärken des gesamten Pionierbetriebes – die persönlichen Beziehungen des Pioniers zu allen Mitarbeitern, allen Kunden, allen Tätigkeiten – nicht mehr zum Tragen
  • Bei Betriebsnachfolge durch die 2. oder 3. Generation:
    Zum einen lässt der Pionier keine echte Führung neben sich zu, auch nicht durch Tochter, oder Sohn, zum anderen ist der Betrieb als Ganzes aufgrund der angeführten Merkmale sehr an die Person des Gründers gebunden.
  • Bei der Notwendigkeit der Repositionierung
  • Beim Akzeptieren der realen betrieblichen Situation –„weiterwursteln“

1.3. Krisenerscheinungen

  • Entscheidungen werden aufgeschoben
  • Die Übersicht geht verloren
  • Direkte Führung ist nicht mehr wirksam (komplexe Themen)
  • Wer ist wofür zuständig?
  • Konflikte und Reibungen bleiben dem Pionier verborgen! (bspw. etwas nicht wahr haben wollen, schön reden)


2. Die Differenzierungsphase

2.1. Grundsatz

Alles logisch Unterscheidbare muss auch organisatorisch geschieden werden.
Die Differenzierungsphase ist historisch als Antwort auf die überreife Pionierphase zu sehen. Zu Beginn des Zeitalters der Massenproduktion griffen die Prinzipien eines Pionierbetriebes nicht mehr. Die Antwort glaubte man im vollkommenen Beherrschen, Planen, Steuern, Kontrollieren der Organisation zu finden.

2.2. Organisationsprinzipien

  • Mechanisierung:
    Menschliche Arbeitskraft sollte so weit wie möglich durch Maschinenarbeit ersetzt werden.
  • Standardisierung:
    Diese beinhaltet Auswechselbarkeit und Vereinheitlichung. Menschen, Prozesse, Arbeitsmethoden sollen auf einen exakt beschriebenen Standard gebracht werden. Viele Normen und Standards sollen die Organisation beherrschbar machen, dies geschieht jedoch auf Kosten der Flexibilität. Statt am Markt orientieren sich die einzelnen Abteilungen am Plansoll. Wir bezeichnen solche Organisationen auch als „strukturorientiert“.
  • Von der Strukturorientierung zur Marktorientierung:  
    Dies bedeutet die Entwicklung von der Strukturorientierung, von Geschäftsprozessen, die dem Kunden vorgegeben werden, zur Marktorientierung - zu Geschäftsprozessen, die sich an den Wünschen des Kunden orientieren.

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  • Spezialisierung tritt in drei Formen auf:
    1. Funktionell
    2. In Führungsebenen  
    3. In Arbeitsphasen: Die Integrationsphase

2.3. Merkmale

  • Anstelle der Steuerung tritt Selbstbestimmung
  • Es werden Situationen geschaffen, in denen Entwicklung, Veränderung und Mitgestaltung durch alle Mitarbeiter ermöglicht wird.
  • Das hierarchische, vertikale Denken wird abgelöst vom prozessorientierten, horizontalen Denken (Der Blick ist nicht mehr auf den Vorgesetzten, sondern auf den Prozessablauf gerichtet).
  • Es werden Arbeitsplätze geschaffen, wo Planung, Organisation und Durchführung an einem Platz sind.
  • Erneuerung und permanente Lernprozesse treten anstelle der Bemühungen um Stabilität und Strukturorientierung.
  • Klare Rahmenvereinbarungen und Zielsetzungen mit Freiraum zur Gestaltung ersetzen starre Vorschriften.
  • Ein Umdenken in der Führung ist nötig, da komplexe Themen und Fragestellungen nicht mit Macht und Anordnungen gelöst werden können.
  • Die Bedürfnisse des Menschen entsprechend den „Drei Dimensionen des Menschen“ (siehe Grafik) werden berücksichtigt.

2.4. Die drei Dimensionen des Menschen

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(f) funktionale Dimension (Handlungsebene)
Dies ist der Bereich des zweckorientierten Handelns, um seine funktionalen (primären) Bedürfnisse zu befriedigen (essen, trinken, arbeiten). Der Mensch braucht aber mehr als nur die Befriedigung dieser funktionalen Bedürfnisse.

(s) soziale Dimension (Beziehungsebene)
Der Mensch braucht die positive Beziehung zu anderen Menschen. Sie ist Voraussetzung dafür, dass Gemeinschaft entsteht und er sich darin geborgen fühlt.

(t) transzendente Dimension (Zukunftsbereich, Sinnebene)
Neben der Handlungs- und Beziehungsebene braucht der Mensch etwas, was über ihm, seinen Beziehungen und seinem Handeln steht - Transzendenz. Er strebt Ziele an, die über seine körperliche und soziale Existenz hinausgehen. Er hat Ideale, Zukunftsvisionen, sucht nach etwas, das über seinen Erfahrungsbereich hinausgeht. Die transzendente Komponente ist überhaupt erst die Grundlage menschlicher Kultur.

2.5. Wichtige Bedingungen

  • Gliederung in autonome Einheiten mit eigener Zielsetzung, eigenem Markt, eigenen Technologien etc. Der Unterschied zum Abteilungsdenken der Differenzierungsphase besteht darin, dass diese autonomen Einheiten ein verkleinertes Abbild der Gesamtorganisation darstellen, wobei die Komplexität und Zusammenhänge des Ganzen gewahrt bleiben. Für die Mitarbeiter bleibt dadurch die Sinnhaftigkeit des Ganzen erlebbar.
  • Definition der Zielsetzung und Konzeption der Strategie der Vorgehensweise erfolgt an der Spitze: Dem Top-Management kommt die Aufgabe zu, Gesamtziele zu entwerfen (ein sich ständig wiederholender Prozess) und die Prozesse, die sich aus den Gesamtzielen ergeben, in der Organisation zu integrieren – dies erfordert langfristiges, strategisches Denken.
  • Entflechtung von Lohn und Leistung
  • Teambildung (lernen, mit Gegensätzen konstruktiv umzugehen)
  • Der Bedeutung der Mitarbeiter einer Organisation als strategischer Erfolgsfaktor wird dadurch Rechnung getragen, dass der Personalentwicklung größte Bedeutung zugesprochen wird.
  • Veränderung findet durch Entwicklung statt und dadurch auch Lernen.

3. Das Vorgehensmodell

3.1. Grafik

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3.2. Tiefeninterviews

Idealerweise wird mit den Betroffenen jener Einheiten, auf die sich der OE-Prozess bezieht, ein ca. eineinhalbstündiges Gespräch geführt – der Fragenkatalog wird anhand der vorab vereinbarten Zielsetzungen erstellt und dann im Sinne einer quantitativen Zusammenfassung und Auswertung für die gemeinsame Analyse in einem Workshop vorbereitet.


3.3. Die wichtigsten Themenfelder der IST-Analyse sind:

  • Stärken und Schwächen des jeweiligen Arbeitsbereiches
  • neue innovative Produkte, Dienstleistungen und Services
  • Aufbau- und Ablauforganisation
  • Kommunikation und Information
  • Konflikte und Zusammenarbeit
  • Führung, Visionen und Unternehmensphilosophie
  • Arbeitsplatzsituation und Betriebsklima

 

Bsp.: vom IST zum SOLL

Von der Willkür zur strategischen Führung

Gezielte Planung ermöglicht das Erkennen von Hindernissen wie auch von Erfolgen. Durch strategische Führung offenbaren sich neue Möglichkeiten, unmöglich geglaubte Ziele doch noch zu erreichen. Strategische Führung bedeutet auch, Zwischenziele zu setzen und zu feiern, um Kraft und Motivation für die nächsten Ziele zu tanken.

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Von der Isolierung der Führungskräfte zur gemeinschaftlichen Unternehmenskultur

Auch Führungskräfte leben von der wechselseitigen Motivation, die etwa durch regelmäßige Mitarbeiter-Gespräche erreicht werden kann. Die Aufforderung zur Mitbestimmung an alle Mitarbeiter und das Bemühen um gegenseitiges Verständnis schaffen Vertrauen und ermöglichen letztlich eine produktive Arbeitsatmosphäre.

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Von der Orientierungslosigkeit zur definierten Unternehmensphilosophie

Wer sind wir? Diese Frage wird auch einem Unternehmen gestellt. Jeder Betrieb hat seine eigene Art, mit Mitarbeitern umzugehen, Kunden zu betreuen und Motivation aufzubauen. Klare Vorgaben, die regelmäßig kommuniziert werden, schaffen hier eine vertrauenswürdige Umgebung.

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Von der Negativ- zur Positivspirale durch ganzheitliche Unternehmensentwicklung

Immer einen Schritt voraus zu sein, lautet die Einstellung vieler Unternehmen. Aber das darf nie zum Leistungsdruck werden, es ist vielmehr eine positive Stimulanz und Motivation. Diese Grundhaltung ermöglicht, eine positive Kettenreaktion für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung hervorzurufen.

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Vom Stückwerk zur systemischen Ganzheit

Konsistente Konzepte ermöglichen den Blick auf „das Ganze“ und beweisen, dass ein ausgeklügeltes System mehr als die Summer seiner Teile ist.

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Vom Schaukampf mit Gegnern zu Überzeugungsprozessen

Es geht nie darum, etwas anderes als „schlechter“ darzustellen, als man selbst zu sein glaubt. Vielmehr gilt es zu beweisen, dass man sich seiner Einzigartigkeit mit all seinen Vorteilen bewusst ist und bereit ist, dies zum Vorteil seiner Kunden wie auch seiner Mitarbeiter zu nutzen.

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