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foto-vortragende-mi-lounge-13 11 14Am 13.11.2014 fand die MI Lounge unter dem Thema "Gesund führen - Betriebliche Gesundheitsförderung als Basis einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung" statt. Die ExpertInnen Frau Mag. Julia Birner-Schuschu MBA, Herr Mag. Bernd Bruckmann MBA und Herr Dr. med. Erwin Walter erzählten über die neuen Umstände für die Wirtschaft, innovative Maßnahmen und die Verantwortung der Unternehmen gegenüber Ihren MitarbeiterInnen.


Die ExpertInnen gewährten den Gästen Einblicke in die Strategien der Constantia Teich Gruppe, zeigten Probleme der Prävention von psychischen wie physischen Erkrankungen bei MitarbeiterInnen auf und gingen der weitverbreiteten Krankheit Burnout auf den Grund. Die anschließende Diskussionsrunde ermöglichte ein tiefes Eintauchen in die Materie der Betrieblichen Gesundheitsförderung, stellte Definitionen richtig und zeigte mit Beispielen Umsetzungen in der Praxis. Spezielles Thema war die Belastung durch psychische Faktoren am Arbeitsplatz, welche die Constantia Teich Gruppe in ihren Betrieben erfolgreich minimiert hat.

Mit den herausragenden Aktionen im HR-Bereich ist die Constantia Teich Gruppe Vorbild in der Betrieblichen Gesundheitsförderung. Frau Mag. Birner-Schuschu baut die bereits vorhanden Maßnahmen durch die seit 2013 vorgeschriebene gesetzliche Evaluierung aus und erzielte hierbei großes Lob.

Wir sind gerade dabei, die Betriebliche Gesundheitsförderung in Richtung Management auszuführen. Wir wollen in dieser Hinsicht Regelmäßigkeit garantieren, damit unsere Mitarbeiter länger gesund bleiben. Für unsere Maßnahmen haben wir hintereinander das BGF Gütesiegel bekommen, welches für 3 Jahre gilt. Wir fördern unsere Mitarbeiter mit Vorträgen, Stress-Seminaren, sportlichen Aktivitäten, Evaluierung und therapeutischer Beratung.“ (Mag. Julia Birner-Schuschu, Head of HR bei Constantia Teich Gruppe)

Speziell um psychische Belastungen der Mitarbeiter früh zu erkennen und dadurch längerfristige Ausfälle und Probleme im Betrieb zu vermeiden, wird den Angestellten anonyme psychische Beratung von einer externen Firma angeboten. Bei dieser kann privaten sowie beruflichen Problemen auf den Grund gegangen werden. Dadurch versucht die Constantia Teich Gruppe Burnout und Depressionen frühzeitig abzufangen.

Burnout ist seit einigen Jahren eine anerkannte psychische Krankheit. Jedoch wurde sie bereits 1975 von Dr. Freudenthaler entdeckt. Eine allumfassende Definition für diese zu finden ist jedoch aktuell immer noch ein schweres Unterfangen, da viele Faktoren mit einfließen.

Man versucht seit Jahrzenten eine Definition für die Krankheit Burnout zu finden. Einher geht auf jeden Fall immer die Begleiterscheinung einer Depression, nachdem der eigene hohe Leistungswille vom Betroffenen nicht mehr erfüllt werden kann. Man hat es aber auch probiert über die Probleme der Anpassung zu definieren. Wenn Menschen sich im Laufe der Zeit nicht mehr gut oder wenig an Veränderungen anpassen können, dann sprechen wir von Anpassungsstörungen. Burnout zeigt sich laut Definition der WHO als stressinduzierte, arbeitsplatzbezogene und in Phasen verlaufende Psychosomatose, welche durch Interventionsprogramme, sowohl auf individueller als auch auf betrieblicher Ebene gut behandelbar ist. Burnout ist als reversibel zu bezeichnen und stellt per se keinen Grund für eine dauerhafte Arbeitsunfähigkeit dar.“ (Dr. med. Erwin Walter, Oberarzt an der Klinik Bad Aussee)

Tritt Burnout als Krankheitsbild auf, ist dieses laut Definition der WHO zwar heilbar, jedoch stellt dies meist einen langwierigen Prozess dar. Deshalb ist die Betriebliche Gesundheitsförderung seit 2013 für jedes Unternehmen ab einem Mitarbeiter Pflicht, um physischen sowie psychischen Krankheiten vorzubeugen. Dies schützt die Arbeitnehmer und verhindert längere Ausfallzeiten und hohe Kosten.

Gezielte und nachhaltige Prävention ist daher die beste Maßnahme um Burnout zu vermeiden. Dafür ist das Wissen um die Auslöser essentiell.

Im Grunde kann man 2 Bereiche als Ursachen für psychische Belastungen am Arbeitsmarkt benennen. Das eine sind alle physischen Belastungen, wie Lärm oder wo Sachen gehoben werden müssen. Diese sind meistens nicht nur physisch belastend sondern auch psychisch auf Dauer. Das andere sind Arbeitsabläufe, aber vor allem auch Unternehmenskultur. Hier sind Führungskräfte in allen Ebenen angesprochen. Wie gehen diese mit Mitarbeitern um? Wie gehen die Kollegen untereinander um? Wie sieht das Feedback aus? Das sind die Kernfaktoren.“ (Mag. Bernd Bruckmann, GF der QiQUADRAT health management GmbH)

Da Unternehmenskultur ein enormer Faktor für die Gesundheit der Belegschaft sowie für den Erfolg des Unternehmens ist, freuen wir uns bereits auf die nächste MI Lounge am 01.06.2015, wo wir das Thema aufgreifen und wieder mit spannenden Vorträgen und einer dynamischen Diskussionsrunde rechnen.

MI Lounge 01.06.2015 »

lego-steineEntwicklungsphasen von Organisation

Wir betrachten Organisationen (Unternehmen, Verbände, Vereine, Parteien etc.) als soziale, evolvierende (sich entwickelnde) Systeme. In dieser ständigen Entwicklung/Veränderung hat Lievegood drei typische Phasen identifiziert:

1. die Pionierphase
2. die Differenzierungsphase und
3. die Integrationsphase

Jede Phase hat ihre spezifischen Merkmale und Krisenerscheinungen, wobei jede folgende Phase die Antwort auf die offensichtlichen Schwächen und Grenzen der vorhergehenden ist. Als Ziel von Changemanagement kann die Verwirklichung der Integrationsphase gesehen werden.


1. Pionierphase

1.1. Merkmale

  • Im Mittelpunkt steht die begeisterte Persönlichkeit des Gründers (Pioniers), der meist mit wenigen Mitarbeitern und wenig Kapital einen Betrieb gegründet hat.
  • Die Führung ist autoritär, jedoch Vertrauen und Ansehen bei den Mitarbeitern stützen diesen Stil.
  • Die Organisation ist sehr beweglich – gekennzeichnet durch Improvisation.
  • Systematische Planung und Beschreibung von Abläufen, Richtlinien, Formularwesen etc. fehlen.

1.2. Wann hat sich die Pionierphase überlebt - und warum?

  • Durch starkes Wachstum der Mitarbeiterzahl, des Produktions-  und Dienstleistungsumfanges oder des Marktes:
    Dadurch kommen die Stärken des gesamten Pionierbetriebes – die persönlichen Beziehungen des Pioniers zu allen Mitarbeitern, allen Kunden, allen Tätigkeiten – nicht mehr zum Tragen
  • Bei Betriebsnachfolge durch die 2. oder 3. Generation:
    Zum einen lässt der Pionier keine echte Führung neben sich zu, auch nicht durch Tochter, oder Sohn, zum anderen ist der Betrieb als Ganzes aufgrund der angeführten Merkmale sehr an die Person des Gründers gebunden.
  • Bei der Notwendigkeit der Repositionierung
  • Beim Akzeptieren der realen betrieblichen Situation –„weiterwursteln“

1.3. Krisenerscheinungen

  • Entscheidungen werden aufgeschoben
  • Die Übersicht geht verloren
  • Direkte Führung ist nicht mehr wirksam (komplexe Themen)
  • Wer ist wofür zuständig?
  • Konflikte und Reibungen bleiben dem Pionier verborgen! (bspw. etwas nicht wahr haben wollen, schön reden)


2. Die Differenzierungsphase

2.1. Grundsatz

Alles logisch Unterscheidbare muss auch organisatorisch geschieden werden.
Die Differenzierungsphase ist historisch als Antwort auf die überreife Pionierphase zu sehen. Zu Beginn des Zeitalters der Massenproduktion griffen die Prinzipien eines Pionierbetriebes nicht mehr. Die Antwort glaubte man im vollkommenen Beherrschen, Planen, Steuern, Kontrollieren der Organisation zu finden.

2.2. Organisationsprinzipien

  • Mechanisierung:
    Menschliche Arbeitskraft sollte so weit wie möglich durch Maschinenarbeit ersetzt werden.
  • Standardisierung:
    Diese beinhaltet Auswechselbarkeit und Vereinheitlichung. Menschen, Prozesse, Arbeitsmethoden sollen auf einen exakt beschriebenen Standard gebracht werden. Viele Normen und Standards sollen die Organisation beherrschbar machen, dies geschieht jedoch auf Kosten der Flexibilität. Statt am Markt orientieren sich die einzelnen Abteilungen am Plansoll. Wir bezeichnen solche Organisationen auch als „strukturorientiert“.
  • Von der Strukturorientierung zur Marktorientierung:  
    Dies bedeutet die Entwicklung von der Strukturorientierung, von Geschäftsprozessen, die dem Kunden vorgegeben werden, zur Marktorientierung - zu Geschäftsprozessen, die sich an den Wünschen des Kunden orientieren.

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  • Spezialisierung tritt in drei Formen auf:
    1. Funktionell
    2. In Führungsebenen  
    3. In Arbeitsphasen: Die Integrationsphase

2.3. Merkmale

  • Anstelle der Steuerung tritt Selbstbestimmung
  • Es werden Situationen geschaffen, in denen Entwicklung, Veränderung und Mitgestaltung durch alle Mitarbeiter ermöglicht wird.
  • Das hierarchische, vertikale Denken wird abgelöst vom prozessorientierten, horizontalen Denken (Der Blick ist nicht mehr auf den Vorgesetzten, sondern auf den Prozessablauf gerichtet).
  • Es werden Arbeitsplätze geschaffen, wo Planung, Organisation und Durchführung an einem Platz sind.
  • Erneuerung und permanente Lernprozesse treten anstelle der Bemühungen um Stabilität und Strukturorientierung.
  • Klare Rahmenvereinbarungen und Zielsetzungen mit Freiraum zur Gestaltung ersetzen starre Vorschriften.
  • Ein Umdenken in der Führung ist nötig, da komplexe Themen und Fragestellungen nicht mit Macht und Anordnungen gelöst werden können.
  • Die Bedürfnisse des Menschen entsprechend den „Drei Dimensionen des Menschen“ (siehe Grafik) werden berücksichtigt.

2.4. Die drei Dimensionen des Menschen

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(f) funktionale Dimension (Handlungsebene)
Dies ist der Bereich des zweckorientierten Handelns, um seine funktionalen (primären) Bedürfnisse zu befriedigen (essen, trinken, arbeiten). Der Mensch braucht aber mehr als nur die Befriedigung dieser funktionalen Bedürfnisse.

(s) soziale Dimension (Beziehungsebene)
Der Mensch braucht die positive Beziehung zu anderen Menschen. Sie ist Voraussetzung dafür, dass Gemeinschaft entsteht und er sich darin geborgen fühlt.

(t) transzendente Dimension (Zukunftsbereich, Sinnebene)
Neben der Handlungs- und Beziehungsebene braucht der Mensch etwas, was über ihm, seinen Beziehungen und seinem Handeln steht - Transzendenz. Er strebt Ziele an, die über seine körperliche und soziale Existenz hinausgehen. Er hat Ideale, Zukunftsvisionen, sucht nach etwas, das über seinen Erfahrungsbereich hinausgeht. Die transzendente Komponente ist überhaupt erst die Grundlage menschlicher Kultur.

2.5. Wichtige Bedingungen

  • Gliederung in autonome Einheiten mit eigener Zielsetzung, eigenem Markt, eigenen Technologien etc. Der Unterschied zum Abteilungsdenken der Differenzierungsphase besteht darin, dass diese autonomen Einheiten ein verkleinertes Abbild der Gesamtorganisation darstellen, wobei die Komplexität und Zusammenhänge des Ganzen gewahrt bleiben. Für die Mitarbeiter bleibt dadurch die Sinnhaftigkeit des Ganzen erlebbar.
  • Definition der Zielsetzung und Konzeption der Strategie der Vorgehensweise erfolgt an der Spitze: Dem Top-Management kommt die Aufgabe zu, Gesamtziele zu entwerfen (ein sich ständig wiederholender Prozess) und die Prozesse, die sich aus den Gesamtzielen ergeben, in der Organisation zu integrieren – dies erfordert langfristiges, strategisches Denken.
  • Entflechtung von Lohn und Leistung
  • Teambildung (lernen, mit Gegensätzen konstruktiv umzugehen)
  • Der Bedeutung der Mitarbeiter einer Organisation als strategischer Erfolgsfaktor wird dadurch Rechnung getragen, dass der Personalentwicklung größte Bedeutung zugesprochen wird.
  • Veränderung findet durch Entwicklung statt und dadurch auch Lernen.

3. Das Vorgehensmodell

3.1. Grafik

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3.2. Tiefeninterviews

Idealerweise wird mit den Betroffenen jener Einheiten, auf die sich der OE-Prozess bezieht, ein ca. eineinhalbstündiges Gespräch geführt – der Fragenkatalog wird anhand der vorab vereinbarten Zielsetzungen erstellt und dann im Sinne einer quantitativen Zusammenfassung und Auswertung für die gemeinsame Analyse in einem Workshop vorbereitet.


3.3. Die wichtigsten Themenfelder der IST-Analyse sind:

  • Stärken und Schwächen des jeweiligen Arbeitsbereiches
  • neue innovative Produkte, Dienstleistungen und Services
  • Aufbau- und Ablauforganisation
  • Kommunikation und Information
  • Konflikte und Zusammenarbeit
  • Führung, Visionen und Unternehmensphilosophie
  • Arbeitsplatzsituation und Betriebsklima

 

Bsp.: vom IST zum SOLL

Von der Willkür zur strategischen Führung

Gezielte Planung ermöglicht das Erkennen von Hindernissen wie auch von Erfolgen. Durch strategische Führung offenbaren sich neue Möglichkeiten, unmöglich geglaubte Ziele doch noch zu erreichen. Strategische Führung bedeutet auch, Zwischenziele zu setzen und zu feiern, um Kraft und Motivation für die nächsten Ziele zu tanken.

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Von der Isolierung der Führungskräfte zur gemeinschaftlichen Unternehmenskultur

Auch Führungskräfte leben von der wechselseitigen Motivation, die etwa durch regelmäßige Mitarbeiter-Gespräche erreicht werden kann. Die Aufforderung zur Mitbestimmung an alle Mitarbeiter und das Bemühen um gegenseitiges Verständnis schaffen Vertrauen und ermöglichen letztlich eine produktive Arbeitsatmosphäre.

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Von der Orientierungslosigkeit zur definierten Unternehmensphilosophie

Wer sind wir? Diese Frage wird auch einem Unternehmen gestellt. Jeder Betrieb hat seine eigene Art, mit Mitarbeitern umzugehen, Kunden zu betreuen und Motivation aufzubauen. Klare Vorgaben, die regelmäßig kommuniziert werden, schaffen hier eine vertrauenswürdige Umgebung.

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Von der Negativ- zur Positivspirale durch ganzheitliche Unternehmensentwicklung

Immer einen Schritt voraus zu sein, lautet die Einstellung vieler Unternehmen. Aber das darf nie zum Leistungsdruck werden, es ist vielmehr eine positive Stimulanz und Motivation. Diese Grundhaltung ermöglicht, eine positive Kettenreaktion für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung hervorzurufen.

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Vom Stückwerk zur systemischen Ganzheit

Konsistente Konzepte ermöglichen den Blick auf „das Ganze“ und beweisen, dass ein ausgeklügeltes System mehr als die Summer seiner Teile ist.

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Vom Schaukampf mit Gegnern zu Überzeugungsprozessen

Es geht nie darum, etwas anderes als „schlechter“ darzustellen, als man selbst zu sein glaubt. Vielmehr gilt es zu beweisen, dass man sich seiner Einzigartigkeit mit all seinen Vorteilen bewusst ist und bereit ist, dies zum Vorteil seiner Kunden wie auch seiner Mitarbeiter zu nutzen.

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Mit der Abschlussveranstaltung am 12. März 2015 fand der neunte Durchlauf des Programmes „Mentoring für MigrantInnen“ einen würdigen Abschluss. Dank der Initiative der Programmpartner - Wirtschaftskammer Österreich, Österreichischer Integrationsfonds und Arbeitsmarkservice  - konnten seit 2008 österreichweit bereits über 1.100 Menschen mit Migrantionshintergrund  auf ihrem Weg der Eingliederung in den österreichischen Arbeitsmarkt begleitet werden. Mentees aus 43 Herkunftsländern (48 % EU-Länder, 52 % Drittstaaten) wurden durch MentorInnen aus den unterschiedlichsten Branchen mit ihrem fachlichen Wissen und ihrer Erfahrung, aber auch durch ihre Netzwerke unterstützt. Management-Impulse, als Experte für Diversity & Integration, betreute das Mentoring für MigrantInnen 2014/2015 in den Bundesländern Wien und Niederösterreich.

Der nun abgeschlossene Durchlauf stand ganz unter dem Motto „EinE bunTE WeLt vollEr PoTeNtiaLe“, welches sich im Verlauf der sechs Monate immer wieder auf eindrucksvolle Weise wiederspiegelte. Ob nun beispielsweise im Rahmen der Auftaktveranstaltung, bei der sich die Mentees mittels kreativ gestalteter Plakate der Gesamtheit der teilnehmenden MentorInnen und Mentees präsentierten, oder im Rahmen der Networkinng-Veranstaltung wo es unter anderem auch um die Nutzung von Social Media ging sowie bei der Abschlussveranstaltung im Rahmen von Präsentationen zu den unterschiedlichsten Branchen – die Mentees und ihre Potenziale standen stets im Fokus der Aufmerksamkeit.

In den individuellen Mentoring-Beziehungen ging es vorwiegend um berufliche Orientierung, Motivation, den Aufbau von Selbstbewusstsein und Selbstsicherheit sowie um das zentrale Thema Bewerbung. Auch hier zeigten sich MentorInnen und Mentees sehr kreativ. Von der Überarbeitung der Bewerbungsunterlagen über fiktive Bewerbungsgespräche mit HR-Verantwortlichen bis hin zur Gestaltung von Bewerbungsvideos – vieles wurde unternommen um die Chancen der Mentees zu steigern.

„Sowohl das persönliche Mentoring als auch das Gruppenprojekt sind sehr gut verlaufen. Im persönlichen Mentoring haben wir die Bewerbungsunterlagen optimiert und Netzwerke aufgebaut. Unter anderem habe ich meine Mentee zu einem Meeting im Roten Kreuz mitgenommen, woraus sich die Einbindung in ein Projekt ergab. Im Gruppenprojekt haben wir sehr stark auch am Thema Selbstpräsentation und Selbstmarketing gearbeitet. So sind von allen Gruppenmitgliedern Bewerbungsvideos entstanden auf die wir sehr stolz sind“. (Dr. Georg Strzyzowski, Mentor)

Auch wurden heuer erstmals Gruppenprojekte durchgeführt. Zum einen dienten diese der gemeinsamen Auseinandersetzung mit den diversen Branchen ihren Anforderungen und den Möglichkeiten die sich bieten, zum anderen aber auch der Vernetzung unter den MentorInnen und Mentees. Die unterschiedlichen Erfahrungen der Gruppenmitglieder sollten den Blickwinkel erweitern und die vielfältigen Möglichkeiten aufzeigen. In eindrucksvollen Präsentationen wurden die Gruppenprozesse und Ergebnisse im Rahmen der Abschlussveranstaltung von erfolgreichen Personen mit Migrationshintergrund präsentiert und so allen Teilnehmenden ein besonderer Einblick gewährt.

Wie wichtig internationale Talente für Unternehmen, insbesondere durch ihre Mehrsprachigkeit und Auslandserfahrung sind und welche Vorteile sich durch Vielfalt in der Belegschaft erzielen lassen, wurde zudem von PersonalistInnen untermauert, die mit ergänzenden Tipps und Tricks für eine gelungene Bewerbung einen weiteren wichtigen Input lieferten.

Der Nutzen dieses Programmes ist unumstritten, sowohl für Mentees als auch für MentorInnen. Die Identifizierung persönlicher Potenziale und Möglichkeiten sowie der Aufbau von Netzwerken geben Motivation und schaffen Perspektive für die Zukunft. Des Weiteren schaffen durchschnittlich 1/3 der Mentees bereits im Verlauf des Programmes den beruflichen Einstieg in ihren Fachgebieten. MentorInnen wiederum profitieren neben der Erweiterung persönlicher Netzwerke auch durch den Ausbau interkultureller Erfahrungen sowie ihrer Kommunikations- und Coaching-Skills.

Als Management-Impulse freuen wir uns sehr, dass wir dieses großartige Programm mit unserem Know-How im Bereich Diversity & Integration begleiten durften und im Sinne des lebenslangen Lernens auch viele neue Erfahrungen gewonnen haben.

 

Donnerstag, 29 Januar 2015 00:00

Lego® Serious Play™ Workshop am 26.02.2015

Lego® Serious Play™ ist die wegweisende Methode zum Erkennen, Freisetzen und maximieren des Potentials der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen.

Management-Impulse war das erste Institut, das diese innovative Methode nach Österreich geholt hat und mittlerweile in über 100 Organisations- und Personalentwicklungsprojekten eingesetzt hat.

Erfahren Sie an diesem Abend alles über die Einsatzmöglichkeiten von Lego® Serious Play™
zur Unterstützung Ihrer Personalentwicklungsmaßnahmen. Ob bei der Entwicklung einer gemeinsamen Strategie, der geeigneten Auswahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder bei Teamentwicklungsprozessen. Mit Lego® Serious Play™ "erschaffen" Sie im wahrsten Sinne des Wortes eine neue, kreative Welt.

Das Arbeiten mit dieser Methode vereint kognitive, emotionale und soziale Aspekte und hat unmittelbare und zugleich langfristige Auswirkungen.

Lassen Sie sich in diesem Workshop von der Kraft von Lego® Serious Play™
und seinen Möglichkeiten inspirieren.

Workshop: max. Teilnehmeranzahl: 10 Personen
Datum: 26.2.2015
Zeit: 10:00 - 12:00 Uhr
Ort: body&health academy
Millenium City; Handelskai 94, Bauteil 1, Stiege 4
A-1200 Wien

Anmeldung: Sonja Langusz, Bakk.Phil.
mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!  
tel: 01-8900489


Lego® Serious Play™
 
"LEGO SERIOUS PLAY verfügt über seine eigene Sprache - eine vielseitige, natürliche und leicht verständliche Art -  sich mitzuteilen. In Metaphern und Geschichten werden reale Herausforderungen modelliert und nachhaltig verankert."

Bereits zum neunten Mal wird das Mentoring Programm für MigrantInnen durchgeführt. Die gemeinsame Initiative der Wirtschaftskammer Österreich, des Österreichischen Integrationsfonds und des Arbeitsmarkservice umfasste seit 2008 österreichweit bereits 1.000 Mentoring-Paare. Ziel des sechsmonatigen Programmes ist es, hochqualifizierte Personen mit Migrationshintergrund - 80% AkademikerInnen - bei der Integration am österreichischen Arbeitsmarkt zu unterstützen. Der Nutzen aus der Eingliederung hoch qualifizierter MigrantInnen ist für die österreichische Wirtschaft unumstritten. Management-Impulse, als Experte für Diversity & Integration, betreut das Mentoring für MigrantInnen 2014/2015 in den Bundesländern Wien und Niederösterreich.

Mentoring lebt vor allem von den handelnden Personen und den subjektiven Erfahrungen der MentorInnen. Der Austausch individuellen Wissens und persönliche Einschätzungen sind zentraler Inhalt. Dementsprechend werden die Mentees in diesem Programm von erfahrenen Personen, die erfolgreich im Berufsleben stehen begleitet. Sie unterstützen die Mentees auf ihrem Weg der Eingliederung in den österreichischen Arbeitsmarkt mit ihrem fachlichen Wissen und ihrer Erfahrung, aber auch durch ihre Netzwerke.

Management-Impulse fungiert in diesem Prozess als fachlicher Berater und Experte für Diversity und Mentoring für die WKO und legt in der Konzeption der einzelnen Programmpunkte großen Wert auf die Darstellung der Potenziale von Menschen mit Migrationshintergrund. In diesem Sinne stand die Auftaktveranstaltung unter dem Motto „EinE bunTE WeLt vollEr PoTeNtiaLe“, in der die Mentees und die Vernetzung im Vordergrund standen. „Migration – Traum & Wirklichkeit“ -  ein hochkarätig besetzter Round-Table aus UnternehmerInnen, einer HR-Managerin sowie am Arbeitsmarkt bereits fest integrierten MitgrantInnen eröffneten den Teilnehmenden Einblicke in mögliche Karrierewege und Herausforderungen auf dem Weg zur beruflichen und  persönlichen Integration in Österreich. Beispielsweise berichtete Herr Hamed Mohseni, Regionalmanager der MERKUR Warenhandels AG mit persischen Wurzeln, von seinen Erfahrungen – der erste Schultag als prägendes Erlebnis aufgrund mangelnder Sprachkenntnisse, oder von Momenten, in denen er sich die Frage stellte: „Wann ist man Österreicher? Wenn man die Staatsbürgerschaft hat? Bin ich es jemals?“ und fügte hinzu: „Das Wichtigste ist, dass man sich wohl fühlt:“ Im Verlauf des Round Table wies er mehrfach auf die Schlüsselqualifikation „Sprache“ als zentrales Element für Integration hin. Im weiteren Verlauf des Abends wurden die vielfältigen Potenziale der Mentees in Form einer Vernissage - Mentees präsentierten sich mittels kreativ gestalteter Plakate – für alle Teilnehmenden offensichtlich gemacht und eine besondere Atmosphäre zum Austausch und zur Vernetzung geschaffen.


Bis Mitte März 2015 werden neben den individuellen Treffen der Mentoring-Paare diverse Workshops und Seminare angeboten, die in ihrer Ausgestaltung der sehr gelungenen Auftaktveranstaltung mit Nichten nachstehen werden. Auch hier liegt der Fokus auf der weiteren Vernetzung unter den Teilnehmenden sowie der Weiterbildung in inhaltlich relevanten Themenbereichen: u. A. Networking, Nostrifizierung, Bewerbung, Selbständigkeit in Österreich. Begleitend finden Supervisionen für MentorInnen, Zwischenreflexionen für Mentees sowie eine gemeinsame Unternehmensbesichtigung statt.


Als Management-Impulse freuen wir uns sehr, Teil dieses großartigen Programmes zu sein und unser Know-How im Bereich Diversity & Integration einbringen zu können!

 

Logo Mentoring

Link zu Mentoring für MigrantInnen »

Mittwoch, 19 November 2014 00:00

REFLEXION: Interview mit Mag. Christian Knill

Unter dem Titel „Re-Industrialisierung - Europas Antwort auf die Wirtschafts- und Finanzkrise?“ erzählte Mag. Christian Knill, Geschäftsführer der KNILL Gruppe und Obmann des Fachverbandes Maschinen Metallwaren Industrie (FMMI) , darüber was eine Re-Industrialisierung bedeuten würde, wie man international agiert und was die Wirtschaft wirklich braucht.

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DAS INTERVIEW

Re-Industrialisierung - Europas Antwort auf die Wirtschafts- und Finanzkrise?

Ein Interview mit Mag. Christian Knill, Geschäftsführer und Eigentümer der KNILL Gruppe und Obmann des Fachverbandes FMMI

 

Diskussion mit einem erfolgreichen Industriekapitän über Europas Industriepolitik und die Wachstumschancen österreichischer Industrieunternehmen im internationalen Umfeld.


Herr Knill, Sie führen gemeinsam mit Ihrem Bruder das Unternehmen in der 12. Generation. Was zeichnet Ihr Unternehmen aus?


Die Knill Gruppe hat seinen Hauptsitz in Weiz und entstammt einem Schmiedeunternehmen, das 1712 von unserer Familie übernommen wurde, d.h. wir hatten vor 2012 die 300 Jahr Feier. Das Schmieden ist nach wie vor unsere Kerntechnologie am Standort in Weiz. Die Knill Gruppe ist heute in 2 Bereiche gesplittet. Mein Bruder macht Maschinen- und Sondermaschinenbau und ich den Energiebereich, den wir Energy Technology nennen, um international agieren zu können. Die beiden Bereiche sind rechtlich komplett getrennt und jeder hat eine 50/50 Eigentümerschaft. Insgesamt haben wir 1.800 Mitarbeiter und machen um die 230 Mio. Euro Umsatz. 650 der Mitarbeiter sind in Österreich angesiedelt, der Rest ist außerhalb von Österreich beschäftigt. Wir sind international tätig und versuchen, wenn es der Markt zulässt, am Markt präsent und über Vertriebsfirmen oder eigene Fertigungsstätten direkt beim Kunden zu sein. Wir sind natürlich auch durch den Kauf von Firmen gewachsen, die in unserer Branche arbeiteten. Diese haben uns dann neue Produkte oder einen neuen Markt gebracht. Da gerade im Energiesektor die Entwicklung und Anerkennung neuer Produkte sehr langwierig ist und über Jahre hinausgeht, suchen wir uns auch Firmen, die bereits Produkte haben, die etabliert sind, um das Portfolio zu erweitern. Stolz sind wir auch, das wir seit der Übernahme in 2012 es nicht nur geschafft haben das Unternehmen erfolgreich zu führen, sondern auch zu wachsen. Wir führen das Unternehmen nach der Philosophie unseres Vaters, welches lautet ein ertragreiches Wachstum zu haben. Die vielen kleinen Firmen, die wir haben, werden über eine eigene Holding-Gesellschaft koordiniert. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Geschäftsführer. In der Holding haben wir nur die Finanzhoheit, wir reden bei der Strategie mit und bieten sonst weitere Dienstleistungen im Personalentwicklungsbereich und Marketing an.  Den Rest erledigen die Firmen alleine. Unser letzter Kauf war ein Unternehmen in Australien.
Wir sind eine Holding und darunter gibt es 3 strategische Geschäftseinheiten. Unter den Geschäftseinheiten sind dann die Rechtseinheiten. Der Energiebereich ist so gegliedert wie bei unseren Kunden, also in Energieerzeugung, Übertragung und Verteilung des Stroms und den Schrankbereich in der Energieverteilung. Es gibt bei uns geschmiedete und gegossene Produkte. Bei den Strommasten erzeugen wir zum Beispiel die Armaturen, die eine Nische am österreichischen Markt als Produkt darstellen. Hier haben wir in Österreich keinen Mitbewerber. Unsere Konkurrenten kommen hier meist aus Deutschland, Amerika und jetzt auch verstärkt aus Asien. 1949 haben wir den ersten Auftrag in diese Richtung von der Verbund Gesellschaft bekommen und sind seither in diesem Bereich tätig. Wir gehören zu den 5 größten Unternehmen, vor allem wenn es um Höchstspannungsbereiche geht. Derzeit versuchen wir bei den Stromtankstellen Fuß zu fassen, das ist jedoch ein eher schwieriges Thema. Die Tankstellen sind zwar da, aber die Autos nicht.
Im Maschinenbaubereich fertigen wir Maschinen zur Herstellung gewisser Produkte. Hier gibt es ebenfalls 3 Geschäftsbereiche. Das eine sind Batteriemaschinen, welche Batterien herstellen. Hier haben wir auch eine Nische gefunden. Der Kabel- und Drahtbereich fällt bei uns größer aus. Auch hier bauen wir die Maschinen für diverse Anwendungen von Kabeln. Hauptsächlich Datenkabel, Automobilkabel, aber auch Energiekabel. Seit 1997 sind wir im Bereich Maschinenbau tätig, da unser Vater damals meinte, in der Energieentwicklung tut sich recht wenig. So sind wir zu diesem Bereich gekommen.


Zum Thema des heutigen Abends:  Reindustrialisierung in Europa. Man hat gesehen, dass Länder mit hoher Industrialisierung besser durch die Krise gekommen sind. Österreich hat einen über dem Durchschnitt liegenden Industrieanteil. Man will mit dieser neuen Industrialisierung neue Arbeitsplätze und Wohlstand schaffen. Sie sind weltweit tätig, ein Industrieunternehmen und produzieren in Österreich nicht mehr in großem Ausmaß, aber dafür in anderen Ländern. Viele österreichische Industrieunternehmen drohen mit Abwanderung, weil die Bürokratie so mächtig ist usw. Könnte es bei Ihnen passieren, das Sie sagen, ich produziere in Österreich nicht mehr? Ich gehe in andere Länder? Dorthin wo es einfacher ist, günstiger.


Der Vorteil von Familienunternehmen ist, dass diese sehr standorttreu sind und wir versuchen nicht zu drohen, wegzuziehen. Der Grundsatz lautet, so gut als möglich die Fertigung innerhalb Österreichs zu halten. Ich bin nicht der Meinung, nur Forschung und Entwicklung in Österreich zu brauchen und alles andere überall machen zu können. Gerade die Neuentwicklung von Produkten ist sehr nahe mit der Fertigung verbunden, da man auch relativ schnell Änderungen machen kann. Für uns ist dies wichtiger und vorteilhafter als jetzt nur eine billige Produktion zu haben. Das heißt, um auf die Frage zurück zu kommen, letztendlich ist es auch ein bisschen eine Sache des Blickwinkels. Ich kann mir eine Produktion anschauen und suchen, wie ich sie billiger machen kann, oder ich schaue sie mir an und überlege wie ich sie weiterhin wettbewerbsfähig halte. Mittlerweile schaffen wir  es mit 2-Schichtauslastung und den dementsprechenden Automatisierungen mit unseren chinesischen Konkurrenten mitzuhalten. Natürlich hätte ich auch vor 5 Jahren sagen können, damals war der Zukauf von China noch deutlich billiger, ich gehe gleich nach China und komme nach 10 Jahren wieder zurück. Solange wir es uns leisten können, versuchen wir in den Standort zu investieren und dass wir hier weiterkommen. Letztendlich glaube ich sowieso, dass alles nur eine Spirale ist. Jetzt ist China billig, dann ist Vietnam billig, dann ist Kambodscha billig, dann wieder Afrika. Aber irgendwann kommt das alles wieder zurück und wir versuchen unsere Produktion am Standort zu halten. Man muss aber auch ganz klar sagen, wir haben auch andere Standorte, wie in Indien. Wir fertigen auch bereits seit über 20 Jahren Teile in der Slowakei, ein reiner Fertigungsstandort, der nur mit Österreich verbunden ist.


Die Politik nimmt sich vor,  20 % Industrieanteil am BIP europaweit zu schaffen. Das ist ein hehres Ziel. Was muss passieren, dass das gelingen kann? Was müssen für Rahmenbedingungen für die Unternehmen geschaffen werden?


Erstens einmal sollte man uns nicht noch mehr Prügel vor die Füße werfen. Ich finde, dass für die Industrie die letzten 5 Jahre wenig bis gar nichts gemacht worden ist. Dazu kommt ein immer schärferer Wettbewerb, der sich aus der Globalisierung ergibt.  Und auch immer stärkere Umweltauflagen, für die ich sehr dafür bin, nur irgendwann kommt eine Phase, wo sie für den Euro nicht mehr viel verbessern können. Es hilft nur, wenn man zum Beispiel die asiatischen Standorte auf Vordermann bringt. Und dann haben wir auch Entwicklungen, was die Arbeitskosten und Lohnstückkosten betrifft, die alles andere als rosig sind. Da muss man ganz klar sagen, hier haben wir in den letzten Jahren geschlafen und man lebt letztendlich von der Vergangenheit. Änderungen passieren kaum. Und die Industrie und generell die Wirtschaft wird sehr einfach mit weiteren Auflagen belegt, weil sie meiner Meinung nach aber auch zu wenig Zusammenhalt haben, wie es die Landwirtschaft nun mal hat. Die haben eine sehr starke Lobby.


Sie sitzen jetzt aber in der Wirtschaftskammer. Betreiben Sie das?


Also ich stelle immer wieder fest, dass die Wirtschaft sehr stark von Individualisten lebt. Jeder schaut primär einmal auf seine eigene Tasche, bevor man zusammenarbeitet. Das fängt schon damit an, dass wir uns alle sehr wenig kennen. Deswegen begrüße ich solche Aktionen, wo alle zusammentreffen. Da bin ich auch sehr selbstkritisch. Und wie sie schon erwähnt haben, bin ich im Fachverband Maschinen Metallwaren Industrie. Dort bin ich bei den KV-Verhandlungen dabei und wenn wir da einmal besprechen, welche Forderungen wir eigentlich an die Gewerkschaft hätten, kommen wir wochenlang auf keinen Nenner. Wir machen ja auch nichts anderes als eine Abwehrpolitik in der Industrie.  Wirkliche Wirtschaftspolitik passiert bei uns auch nicht.


Sie haben die Arbeits- und Lohnnebenkosten angesprochen. Mit 26,7% sind diese in Österreich massiv gegenüber anderen Ländern in den letzten Jahren gestiegen. Das ist auch wieder ein Wettbewerbsthema. Wo würden Sie da ansetzen?


Meiner Meinung nach haben wir kein Einnahmenproblem. Die Steuern steigen jedes Jahr. Man muss einmal bei den Ausgaben ansetzen. Und nur durch einen reduzierten Staat ist es möglich über eine Umverteilung der Steuern zu diskutieren. Jetzt über zusätzliche Steuern zu diskutieren bringt sich nicht viel, damit sinkt nur der Druck bei den Ausgaben was zu tun. Grundsätzlich ist es so, dass den Mitarbeitern Netto wenig überbleibt, dem Unternehmen das aber jedoch viel kostet. Das ist sicher etwas, wo man etwas tun muss. Speziell im Sozialversicherungsbereich kann man hier auch ansetzen. Hier kann man so einiges reduzieren. Aber da muss einen auch klar sein, dass es nicht von heute auf morgen geht. Das ist ein Prozess, der zum Großteil mit den Strukturen zusammenhängt, aber man muss einmal die ersten Schritte setzen. Viel leichter und schneller ginge es, wenn man sich einmal die Pensionsthemen ansieht. Da haben wir es noch nicht einmal geschafft, dass das Pensionsantrittsalter von allen Ländern gleich gemacht wird. Wir in der Steiermark haben uns zum Beispiel noch immer dagegen gewehrt. Hier müsste man sagen,  es gibt jetzt ein Bundesgesetz und das ist umzusetzen. Geschweige denn das das tatsächliche Antrittsalter mit 58 Jahren noch immer sehr niedrig ist. Ich weiß, dass da jetzt erste Maßnahmen evaluiert werden, aber wenn dann bei der Evaluierung wieder geschönt wird und man dann sagt, dass es besser geworden ist, ist das sicher nicht nachhaltig.  Bezüglich Verwaltung, wissen wir genau wo wir ansetzen müssen. Man könnte sich 10 Ziele herausnehmen, von mir aus von dem Rechnungshofbericht, der schon seit 3 Jahren vorliegt und diese 10 einmal umsetzen. Daran sollte Politik eigentlich gemessen werden.


Die Forderung, die es von Ihrer Seite aus und der Wirtschaftskammer gibt, ist die nach einem flexiblen Arbeitsmarkt. Wie stellen Sie sich das für Ihr Unternehmen vor? Was würde das für die MitarbeiterInnen bedeuten?


Ja, wir reden von flexiblen Arbeitszeiten. Wir haben das Problem, das wir einfach immer kürzere Perioden haben bis wir Aufträge bekommen und die wir dann immer schneller abwickeln müssen. Und die Perioden sind unterschiedlich. Wir haben 2 Monate viel zu tun, dann wieder 2 Monate wenig zu tun. Wo viel zu tun ist fallen viele Überstunden an, die sehr teuer sind und wenn dann wenig zu tun ist, müsste man, wenn es ganz drastisch ist, Stammpersonal abbauen. Dies tun aber die wenigsten. Unser Modell ist einfach so, dass man schaut, das man die Hochs und Tiefs besser durchlaufen kann. Egal ob man das jetzt auf 1 Jahr oder 2 Jahre macht, wir müssen einen Durchrechnungszeitraum finden, wo man ohne die teuren Überstunden durchkommt. Das hilft den Unternehmen, dass sie beim Personal weniger tun müssen und würde auch mehr Arbeitsplatzsicherheit schaffen.

 
Hier stellt sich die Frage, wer verhindert das? Sind es tatsächlich die Mitarbeiter, oder doch der Druck der Gewerkschaften?


Es gibt schon sehr viele Modelle, wo das passiert. Der Punkt ist aber, dass sich große Unternehmen es richten können, wo es der Betriebsrat verstanden hat, das man mit diesen Modellen mehr Beschäftigung halten kann. Für mich ist da der eindeutige Verhinderer die Gewerkschaft, weil es bei denen um ganz andere Themen geht als um die Sache. Wir wollen nichts anderes als die Ist-Situation, wie es schon viele andere Unternehmen machen, jedoch nicht ganz legal, denn der KV ist hier nicht ganz abgedeckt. Das heißt, wenn ein Inspektor kommt und sich das Unternehmen ansieht, kann er sagen, das darfst du gar nicht machen. Das soll, meiner Meinung nach, nicht so sein. Jetzt muss man aber auch aufpassen, dass man in den Kollektivvertrag nicht eine Regelung hineinnimmt, bei der man denen wehtut die sowieso weniger haben. Was wir wollen ist einfach eine Heranführung der Messlatte an die Ist-Situation. Verhindern tut dies die Gewerkschaft und diese hat ein ganz anderes Ziel. Sie können eine Gewerkschaft selten dazu bringen etwas Bestehendes zu reduzieren. Darum steigen die Kosten immer mehr. Mit dieser Philosophie ist es sehr schwierig Kosten einzusparen.


Wenn Sie aber mit den Mitarbeitern über diese Themen reden ist das für die dann wohl auch gut nachvollziehbar.


Ja, nachvollziehbar schon. Aber in den kleinen Unternehmen sagen die Mitarbeiter, ich brauche ja die Gewerkschaft und wenn die sagen wir sollen dagegen sein, dann sind wir das. Es ist schon auch eine gewisse Solidarität mit den Gewerkschaften da, die ich auch in Ordnung finde. Ich bin nicht gegen die Gewerkschaften. Die haben ihre Berechtigung, aber in der Sache ist es sehr schwierig mit Ihnen weiterzukommen.


Sie haben kurz den Bürokratieabbau anklingen lassen. Wo sehen Sie denn hier die größten Hebel?


In der Verwaltung. Ich bin mir zum Beispiel nicht sicher, ob wir den Bundesrat benötigen. Man könnte hier auch bei den Abgeordneten sparen. Man könnte auch viel bei den Schulen machen. Für mich ist es unverständlich, dass der Direktor der Schule sich noch nicht einmal die eigenen Lehrer aussuchen kann. Bei der Landesschulrat-Vize-Diskussion, die in den Medien kursiert, kann sicherlich auch die Funktion hinterfragt werden. Das sind nur ein paar Tropfen auf den heißen Stein, aber grundsätzlich muss man sich die ganze Struktur anschauen. Es gibt 22 Krankenversicherungen und davon 6 Betriebskrankenkassen. 9 würden wahrscheinlich auch reichen. Natürlich muss man da auch in der WKO bereit sein nachzudenken, wie man seinen Beitrag leisten kann. Und letztendlich beträgt der Beitrag für die Arbeiterkammer auch 0,5% bei den Lohnnebenkosten. Der für die Wirtschaftskammer ist aber mindestens gleichviel. Man könnte auch hier einen Beitrag leisten und dann muss nachfolgend auch was bei den Strukturen passieren, wenn man weniger Geld zur Verfügung hat. Da reden wir von rund 1,6 Milliarden, die der WKO zur Verfügung stehen. Es ist auch alles mindestens 2-fach oder 3-fach vertreten. Das gehört zu den alten geschichtlichen Strukturen, wo alle Schichten der Gesellschaft speziell durch Verbände vertreten wurden. Hier muss wahrscheinlich auch eine gesellschaftliche Veränderung in Richtung Selbstverantwortung passieren. Es kommt mir so vor, als würde man den BürgerInnen immer mehr vorschreiben was er/sie zu tun hat. Die Selbstverantwortung wurde in den letzten Jahren eigentlich immer mehr zurück gedrängt. Und dieses Zurücklehnen und „der Staat wird schon helfen“ wird auch sehr einfach gemacht. Dieser Kulturchange ist aber etwas, dass nicht so schnell geht. Das können wir nur über die Jugend und über die Generationen hinweg machen.


Und die Schmerzen müssen groß genug sein?


Ja, ich weiß nicht wie groß die Schmerzen sein müssen. Mehr als die Zahlen sprechen zu lassen,  kann man nicht wirklich machen. Trotzdem glaubt es niemand Das ist das Problem. Wir als Wirtschaft haben das Problem, dass uns sehr wenig geglaubt wird. Wenn ein Bauer jammert wird ihm geglaubt. Wenn wir jammern, glaubt uns niemand. Weil wir jammern sowieso immer. Dabei tun wir das gar nicht viel. Wir sind eher Optimisten. Aber die Einstellung, dass der Staat alle Sorgen abnimmt, muss sich ändern, um auch die Strukturen ändern zu können.


Wie stehen Sie dazu Vermögen und Kapital stärker zu versteuern?
Wir sagen Lohnnebenkosten sind zu hoch. Wir haben hier Unmengen an Abgaben zu leisten. In Summe haben wir die höchste Abgabenquote europaweit, sogar als die Schweden, die ein ganz anderes Gesellschaftsmodell haben. Jetzt wird natürlich auch über höhere Steuern für Vermögen und Vermögenszuwächse gesprochen. Das ist vor allem für Unternehmen immer ein substantielles Thema?


Ja, wie schon gesagt, bin ich der Meinung, dass man einmal grundsätzlich bei den Ausgaben anfangen sollte. Was die Einnahmenseite betrifft, die Vermögenssteuer haben wir ja schon gehabt. Letztendlich wissen wir auch wen wir damit getroffen haben und wie viel damit erzielt wurde. Jetzt will man ein paar Ausnahmen machen und erhofft sich eigentlich mehr. Wie das funktionieren soll weiß ich nicht. Das Einzige was sein wird ist, das sich bei der Grundsteuer etwas tun wird. Nur es ist nicht der richtige Ansatz. Noch mehr Einnahmen zu lukrieren, macht es nicht einfacher, die Strukturen oder die Ausgaben zu reduzieren. Man verschafft sich damit nur Zeit,  aber grundsätzlich wird sich nichts ändern. Für die Schenkungs- und Erbschaftssteuer habe ich grundsätzlich Verständnis, diese darf aber nicht an die Substanz  der Unternehmen gehen. Wenn das kommt, dann sollte es aber anders geregelt sein. Wenn ich etwas erbe oder geschenkt bekomme, müsste man z.B. einen Zeitraum definieren.  Wenn ich innerhalb von 7 Jahren das Haus etc. verkaufe, dann zahle ich Steuern, wenn nicht, dann zahlt man keine Steuer. So hat man dann auch eine gewisse Pflicht, dass man etwas damit macht. Damit könnte ich besser leben.


Wenn wir uns das Ganze im internationalen Kontext anschauen, dann  wissen wir das Asien und die Länder in Südostasien und wo sie sonst auch noch tätig sind, massive Kostenvorteile im Sinne der Arbeit haben. Die Amerikaner, welche die Reindustrialisierung extrem betreiben, haben auch Vorteile bei den Energiekosten. Wir haben bei der Energie auch recht hohe Abgaben und Steuern. Was würden Sie hier vorschlagen und was schlägt Ihre Vertretung hier vor?


Ja, die Amerikaner machen das schon sehr gescheit, indem sie geschaut haben wo kann man der Industrie auch tatsächlich im internationalen Vergleich behilflich sein kann. Und durch den Rückgriff auf die Industrie haben Sie  das Schiefergas entdeckt. Also Schiefergas hätten wir auch, aber letztendlich ist es ja nicht nur die Energie, mit der sie einen Vorteil haben, sondern sie haben auch mittlerweile im Süden der USA auch Arbeits- und Fertigungskosten, die vergleichbar mit denen in Rumänien sind. Da verdienen sie auch nicht sehr viel. Und nur die Kombination aus beiden macht die USA wieder attraktiv. Das heißt, wenn man in Europa eine Reindustrialisierung andenkt, oder sagt man braucht die Industrie um zu überleben, dann muss man sich einfach die Faktoren anschauen, die bestimmend sind und das sind nun mal das Rohmaterial, wo wir nicht so gesegnet sind. Das müssen wir oft zukaufen. Die Arbeitskosten, die laufend nach oben gehen und wo es in Großteilen Europas schwierig ist überhaupt etwas zu tun. Und dann kommen noch andere Aufwendungen wie Energie zum Beispiel. Hier finde ich, dass die Möglichkeit zu neuen Energieressourcen bei uns geringer ist als in den USA. Das heißt, wenn das wegfällt müssen wir bei den anderen beiden schauen, ob wir langfristige Verträge abschließen können. Ich glaube, dass wir um einiges produktiver sind als zum Beispiel Asien oder die USA. Damit sehe ich gute Chancen langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. wieder zu werden.


Der wahrscheinlich wesentlichste Zukunftsgarant für Europa sind  Investitionen in Forschung,  Entwicklung und Bildung. Wir haben in Österreich bereits das Wissenschaftsministerium in das Wirtschaftsministerium eingegliedert.  Was ist das für ein Signal für Sie?


Ich sehe kein großes Problem, dass die Bildung jetzt im Wirtschaftsministerium beheimatet ist. Die Bildung und die gebildeten Leute sind sicher das größte Asset, das wir haben. Ich bin der Ansicht, dass man Eliten mehr fördert, oder eben Gute mehr fördert. Natürlich auch den Mittelstand, aber jetzt nicht zu sagen der gute Durchschnitt ist uns gut genug. Diese Tendenz sehe ich einfach ganz klar, dass man versucht alles von unten nach oben zu drücken und von oben nach unten und einen guten Durchschnitt zu erreichen. Das wird auf Dauer nicht funktionieren.


Gerade da wir an der Kostenschraube in Europa nicht derart drehen können, müssen wir in die Bildung investieren und damit herausstechen, um wettbewerbsfähig zu sein.


Ja, die billigsten werden wir nie werden.


Kommt das Thema Fachkräftemangel, hier gibt es ja unterschiedlichste Meinungen, bei Ihnen vor? Die einen meinen es gibt zu wenig Fachkräfte, andere meinen es gibt genug Arbeitslose die nur schlecht vermittelt werden. Wie geht es Ihnen da?


Wir können unseren Bedarf an gut qualifizierten Mitarbeitern ganz gut abdecken. Durch die Zusammenarbeit mit Schulen und Universitäten bekommt man schon das Angebot, dass man dann sehr gute Leute findet. Aber von größeren Unternehmen, die viele Mitarbeiter aufbauen, höre ich, dass sie Schwierigkeiten haben, Fachkräfte zu bekommen. Hier geht es auch darum, dass die Qualität eben gesunken ist. Jene, die was aus den Schulen kommen können nicht die gewünschten Leistungen erbringen.


Ist es die Aufgabe des Unternehmens sich die Fachkräfte heranzuziehen, oder ist es eine gemeinsame Aufgabe von Ausbildungen, Unternehmen und Schulen?


Nun ja, Schulbildung mache ich nicht als Unternehmen. Ich muss schon voraussetzen können, dass die Bildung in der öffentlichen Hand liegt und dass diese auch für die Qualität der Bildung verantwortlich ist. Was nach diesem Prozess passiert, oder auch in der Lehre, liegt in der Verantwortung von uns. Und deswegen ist es auch so, dass, wenn sie keine optimale Fachkraft finden, wir eine nicht so geeignete Person wählen und wir diese an die Aufgaben heranführen und ausbilden.


Jetzt haben wir sehr viel über Reindustrialisierung geredet. Wie schaut es in Österreich und Europa aus? Das eine sind Wünsche, Hoffnungen 20% Industrieproduktionsanteil an BIP wieder zu haben. Wie schaut es aus in 10 Jahren?


Vor 20 Jahren hatten wir das Verhältnis Arbeiter /Angestellte an einem Standort ca. 4:1 gehabt. Heute haben wir 1:1. Ich glaube, dass die Fertigung und die Produktion weiter zurückgehen werden und eben durch Forschung, Innovation und Logistik, Vertrieb, Marketing usw. immer mehr ersetzt wird. Durch weitere Automatisierung und noch schnellere Durchlaufzeiten wird die Industrie in Österreich oder Europa überlebensfähig bleiben. In Österreich wird es weniger Industrie geben wird. Dafür wird es aber in die Richtung Wirtschaft 4.0 gehen. Mehr Automatisierung, mehr Verknüpfung von IT-Technologie, die es ja teilweise schon gibt. Intelligentere Systeme sind der Schlüssel, ebenso gut ausgebildete Leute, die schon aus den Schulen kommen und dann in den Unternehmen als flexible Mitarbeiter arbeiten und gute neue Produkte/Dienstleistungen anbieten werden. Wichtig ist auch schneller zu sein als der Mitbewerb. Da sehe ich schon, dass wir in 10 Jahren weniger wertschöpfende Tätigkeiten haben werden.


Gut, wir gehen davon aus, dass die Knill Gruppe in 10 Jahren noch gut dabei ist. Wie schaut die Knill Gruppe aus in 10 Jahren?


Also in 6 Jahren wollen wir uns umsatzmäßig und mitarbeitermäßig verdoppeln, und das ertragreich. Ich weiß wo derzeit meine größeren Mitbewerber liegen und um da langfristig mitzuspielen, weiß ich auch auf welche Größe ich kommen muss. Und ich muss nicht nur umsatzmäßig wachsen sondern auch die Produktpalette erweitern. Ich muss weggehen von Einzelprodukten, mehr hin zu Systemen, wenn sie so wollen. Und letztendlich müssen wir schneller als die Mitbewerber sein.


Dann wünsche ich gutes Gelingen dafür und hoffe, dass wir in ein paar Jahren dann die Erfolge gemeinsam feiern können. Herzlichen Dank!

 

 

Dienstag, 23 September 2014 00:00

Bernd Bruckmann

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